Si on parlait processus... Processus ... Vous avez dit processus... késako ??? ( DEUXIEME PARTIE)

Si on parlait processus... Processus ... Vous avez dit processus... késako ??? ( DEUXIEME PARTIE)

Notre précédente publication évoquait la «bonne» manière de passer en management dynamique via l’approche processus. Cet article va permettre de rentrer plus avant dans la  formalisation de cette approche processus…

La première étape consiste à identifier les activités à valeur ajoutée de l’entreprise (lorsque ces activités sont organisées on parle de processus) … On distinguera cependant deux types  et trois familles de processus :

 Deux types de processus :

   Les processus génériques : il crée de de la valeur ajoutée, mais ont la caractéristique d’être transversaux à toutes les organisations (qui se respectent…   ) On peut citer le processus de gestion des compétences, le processus de gestion des infrastructures… Ces processus permettent à l’entreprise de réussir, mais ne la caractérise pas au sein de son environnement socio-économique… Alors se pose la question (vraie question) de les internaliser ou de les externaliser, de manière à permettre aux forces vives de se concentrer sur les processus spécifiques. Attention, ce choix à des limites, il est moins aisé de faire de la gestion si la comptabilité est externalisée..

    Les processus spécifiques : comme leur nom l’indique caractérisent une organisation vis à vis de son environnement. Ils mettent en avant le « métier » de l’entreprise … On parlera alors de « maintenance prédictive des ouvrages d’art » par exemple ou de « gestion des eaux usées en milieu industriel »… Ces processus « métiers » sont alors sensibles, car ils « cristallisent » le savoir-faire de l’entreprise… Ces processus ne pourront pas (à priori) être externalisés, au contraire, ils feront l’objet d’une attention particulière afin d’éviter que le « savoir » ne « fuite »…

Notre conseil : lorsque vous établissez votre cartographie des processus, pensez à analyser les processus qu’il est souhaitable d’externaliser et ceux qu’il est souhaitable de protéger, notamment, du fait de « secrets » de tout type (fabrication, organisation, …), et qui sont des éléments différenciateurs vis à vis de vos concurrents.



 Trois familles de processus, selon les « normes » communément admises, sachant que c’est l’ensemble qui constitue un système de management :

    Les processus « métier » ou « clients » : Comme évoqué précédemment, ils caractérisent une organisation de par sa valeur ajoutée produite. Ils « servent » le client externe de l’entreprise.

    Les processus « support » : Ils servent le client interne, ils sont au service de la structure (client interne)…

   Les «Processus de direction » : Ils analysent l’écosystème dans lequel vit votre organisation et coordonnent l’ensemble des ressources.  Ils permettent de définir le cap à tenir (vision politique), management de l’action au plus haut niveau, et centralisent les éléments de surveillance. Ils sont au service de la structure, mais aussi de l’environnement de l’entreprise (parties intéressées).


Notre conseil : Pensez à matérialiser via des indicateurs la valeur ajoutée produite par l’ensemble des processus. C’est une exigence de l’ensemble des référentiels de « management » (ISO 9001, ISO 45001, ISO 14001, MASE, …). Mais au-delà, il est fondamental que chaque acteur de l’organisation (interne et externe) soit valorisé pour le travail qu’il fournit… votre niveau de performance en dépend.


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